Por qué venden los que venden en Argentina

En la Argentina hay empresas que venden más mientras sus clientes revisan cada gasto. Mercado Libre informó un crecimiento del 22% interanual en los artículos vendidos en el país durante el segundo trimestre de 2026. La unidad de consumo masivo de Newsan cerró su ejercicio a junio con una suba del 11% en unidades. En otros negocios, el avance aparece en una categoría, un canal o una ocasión específica. Esa convivencia obliga a mirar debajo del promedio: la caída del consumo puede coexistir con una intensa redistribución de compradores entre empresas.

La pregunta que organiza este informe es qué hacen quienes consiguen capturar esa demanda. El relevamiento cruza resultados empresariales, diagnósticos de consultoras y aplicaciones tecnológicas documentadas. Aparecen decisiones comerciales muy concretas: ampliar la disponibilidad, ofrecer una financiación que haga posible la compra, responder mejor una consulta, reconocer cuándo un cliente necesita reponer un producto y adaptar el surtido a las preferencias que están cambiando.

La tecnología interviene en varios de esos puntos. Permite reunir información que antes quedaba separada entre la tienda, la web y el centro de atención; detectar patrones; y actuar mientras la intención de compra sigue vigente. Su valor comercial depende de la propuesta que ayuda a ejecutar. Una recomendación necesita un producto pertinente; una promoción requiere disponibilidad; una promesa de entrega exige una operación capaz de cumplirla. Allí se encuentra el vínculo entre entender el consumo y convertir ese conocimiento en ventas.

El consumidor administra cada desembolso

El contexto sigue siendo exigente. Scentia registró una caída interanual del 1,5% en el consumo masivo durante agosto de 2026 y un retroceso acumulado del 2,7% en los primeros ocho meses del año. Es una medición del consumo masivo, con su propio universo de canales y productos: no describe por sí sola la totalidad del gasto de los hogares ni la evolución de todos los sectores de la economía.

Worldpanel by Numerator aporta una lectura del comportamiento detrás de los volúmenes. Durante el segundo trimestre, las cantidades compradas por los hogares bajaron 3,7% interanual, pero las visitas a los puntos de venta aumentaron 1,1%. Se realizan más compras con canastas más pequeñas. En ese mismo período, los autoservicios crecieron 7,8% en volumen, mientras hipermercados y supermercados retrocedieron 12,7%. Las diferencias de cobertura y período impiden fusionar estas cifras con las de Scentia en una única serie, aunque ambas permiten observar la presión sobre las compras.

Para una empresa, esa conducta modifica el significado de una oferta conveniente. Un envase grande puede tener un precio menor por unidad y resultar inaccesible por el desembolso inicial. Un comercio cercano puede resolver una reposición urgente aun cuando otro canal tenga mejores precios para una compra de mayor tamaño. La oportunidad comercial depende del dinero disponible en ese momento, del uso previsto y del costo total de acceder al producto. El precio de góndola es una parte de esa ecuación.

Guillermo Oliveto, referente de la consultora W, plantea que el consumidor busca “comprar bien”. En su análisis sobre 2026, relaciona esa búsqueda con la restricción, el control del gasto y la necesidad de estrategias empresariales más proactivas. Su enfoque ayuda a entender por qué una marca puede ganar una venta por confianza, utilidad o adecuación a una necesidad, incluso cuando no ofrece el precio más bajo del mercado.

El informe Social Mood de Moiguer para el tercer trimestre describe hogares que recortan gastos esenciales mientras preservan algunos gustos: cuatro de cada diez aparecen dentro de ese comportamiento compensador. También señala que las marcas disputan una porción del presupuesto contra gastos de otras categorías. Un producto tiene que justificar su lugar frente a todo aquello que una persona podría hacer con ese dinero.

Mariela Mociulsky, de Trendsity, observa una pérdida de fidelidad automática hacia marcas y canales y una mayor combinación de alternativas para hacer rendir el presupuesto. Ximena Díaz Alarcón, de Youniversal, destaca la persistencia de pequeños consumos de disfrute. Sus lecturas permiten reconocer una demanda que compara con más intensidad y conserva motivaciones emocionales: una compra puede ser muy controlada y, a la vez, responder al deseo de darse un gusto.

“El debate sobre el consumo suele quedar atrapado en si el promedio sube o baja. Ese dato importa, pero una empresa también necesita entender qué decisiones están tomando las personas dentro de ese contexto. Hay negocios que encuentran oportunidades porque leen mejor esas decisiones y adaptan su oferta. Crecer exige una escucha permanente del consumidor: en los locales, en la atención, en los canales digitales y en las conversaciones públicas, y también en las investigaciones de mercado. La tarea es conectar esas señales con cambios concretos en el negocio.”, explica Pedro Ylarri, periodista y experto en Negocios digitales.

Las empresas encuentran distintos caminos para crecer

Los resultados relevados no forman un ranking de las compañías que más crecen. Permiten identificar mecanismos y comparar estrategias con sus respectivas métricas. Una expansión en unidades, un aumento de ingresos ajustados por inflación y una mejora en una campaña responden preguntas diferentes. La tabla que acompaña esta nota conserva esa distinción y señala qué implementación tecnológica pudo documentarse en cada caso.

Mercado Libre combina compras, pagos y logística. Su presentación del segundo trimestre de 2026 informó el despliegue de una arquitectura de búsqueda con IA en sus cinco principales mercados, con mejoras en conversión y clics publicitarios. El reporte no separa cuánto del crecimiento argentino corresponde a esa innovación. El caso permite observar la convivencia de servicios integrados y una búsqueda más eficaz para acercar al comprador a los productos que necesita.

Newsan muestra el peso de la llegada al mercado. Su unidad de consumo masivo sumó más de cien clientes directos y amplió su distribución física un 16% durante el ejercicio cerrado en junio. La distribución enfocada en comercio electrónico avanzó un 34%, aunque este canal todavía representaba menos del 2% de la facturación. El crecimiento debe leerse dentro de esa expansión: disponer de más puntos de contacto con el comprador también crea oportunidades para vender.

Morixe informó un aumento del 21% en sus ingresos reales durante el primer semestre de 2026. La diversificación, las adquisiciones y las exportaciones forman parte de la explicación publicada. Es un caso de ampliación del negocio cuyo resultado consolidado no equivale a una suba orgánica del consumo doméstico. Tampoco hay, en las fuentes revisadas, una implementación de personalización o IA comercial que permita atribuirle ese desempeño. Su inclusión ayuda a ubicar la tecnología dentro del conjunto de decisiones que explican el crecimiento.

En una escala diferente, Yerba Mate Cósmico comunicó un crecimiento interanual del 120% en ventas durante el primer trimestre de 2026, junto con una ampliación de su presencia comercial. La publicación de su ejecutivo Diego Torres no aclara si la variación corresponde a unidades o a facturación. Por eso sirve como señal de expansión declarada, con una precisión pendiente, y no como un resultado directamente comparable con el de Newsan o Mercado Libre. Tampoco acredita por sí misma el uso de un sistema específico de IA o CRM.

Hay oportunidades que aparecen en el producto y en su ocasión de consumo. Milagros del Sol declaró una expansión de ventas con variedades de dulce de leche y envases para turistas. Rasta multiplicó su abastecimiento de dulce de leche desde 2022, según Vacalin. Son señales compatibles con la persistencia de consumos de disfrute, aunque no cuantifican el aporte de esa tendencia a cada negocio.

La comparación deja una enseñanza comercial: una necesidad puede estar atendida de manera insuficiente incluso dentro de un mercado contraído. Encontrarla exige distinguir entre la categoría que cae y el segmento que resiste; entre una marca madura y otra que agrega distribución; entre una compra habitual y una ocasión extraordinaria. Las herramientas de datos pueden hacer visible esa diferencia, pero la decisión de cambiar un formato, incorporar un canal o ajustar una condición comercial sigue siendo parte del trabajo de gestión.

La personalización ya tiene antecedentes medibles

Frávega aporta uno de los antecedentes locales más concretos sobre personalización. Un caso publicado por Salesforce informa más de un 25% de incremento en compras web y mejoras de entre 20% y 30% en ventas con correos personalizados mediante Einstein, dentro de una estrategia con Marketing Cloud. La experiencia incluye referencias a Cyber Monday de 2021: es un antecedente histórico comunicado por el proveedor, no una medición del ejercicio 2026. Su interés consiste en mostrar que la relación entre datos de clientes y resultados comerciales ya fue aplicada en el retail argentino.

En la previa del Mundial de 2026, Frávega declaró que vendía un 30% más de televisores en unidades que en la misma etapa previa al Mundial anterior. On City, por su parte, comunicó a comienzos de junio un alza cercana al 70% en ventas de televisores frente a junio del año anterior, sin precisar en la nota si se trataba de unidades o facturación ni delimitar la ventana completa. Son referencias sobre una categoría movilizada por un acontecimiento excepcional, y no tasas anuales del conjunto de esas empresas.

On City había presentado en marzo de 2025 asistentes basados en tecnología de ChatGPT para orientar la navegación, comparar productos y responder sobre pagos, envíos y garantías. La información fue difundida como contenido de marca y no aporta una medición de ventas incrementales. Sí documenta una aplicación sobre un problema comercial reconocible: ayudar a elegir dentro de un catálogo amplio y resolver preguntas mientras el comprador está evaluando.

Estos ejemplos permiten separar dos niveles de evidencia sin perder de vista la oportunidad. En uno hay mejoras comerciales atribuidas a una implementación; en otro, herramientas disponibles y ventas que crecen al mismo tiempo. Para la gestión, ambos pueden orientar decisiones, siempre que se investigue qué parte del recorrido mejora la solución y con qué resultado. Una comparación de televisores más clara puede facilitar la elección. Saber cuándo llega el equipo o cómo se financia puede resultar igualmente decisivo.

Integrar la venta significa conectar toda la operación

El recorrido del consumidor rara vez coincide con el organigrama de una empresa. Una persona puede descubrir un producto en una red social, comparar en la web, preguntar por WhatsApp, comprar en un local y reclamar por teléfono. Si cada área conserva un registro aislado, el negocio pierde contexto en cada cambio de canal. Puede insistir con una oferta ya comprada o intentar venderle a alguien que todavía espera una devolución. Integrar permite que la siguiente interacción parta de lo que ya ocurrió.

Acqua IT trabaja en ese terreno de integración. En su documentación explica la relación entre la unificación de información de clientes y la conexión de sistemas mediante MuleSoft, dentro del ecosistema Salesforce. El punto comercial es que una empresa necesita tanto conocer al cliente como disponer de una vía para actuar en sus aplicaciones: consultar un pedido, actualizar un registro, activar una comunicación o iniciar un proceso. Esa capacidad exige conectar la información con las operaciones que la utilizan.

“Hoy, para vender, hay que maximizar el rendimiento de cada oportunidad comercial y coordinar todas las áreas que intervienen en ella. De poco sirve generar una consulta si después se pierde el contexto, nadie responde a tiempo o el producto ofrecido no está disponible. La integración de las soluciones de venta, marketing, atención y operación permite que cada interacción aproveche lo que la empresa ya sabe y que el cliente reciba una respuesta consistente. Ahí es donde una inversión tecnológica puede empezar a traducirse en conversión, recompra y eficiencia.”, explica Martín Luro, CEO de Acqua IT.

Una arquitectura de este tipo comienza por definir cómo se reconoce a un cliente y qué información puede usarse en cada interacción. Las transacciones del punto de venta, la actividad del comercio electrónico y el historial del CRM deben vincularse con reglas de identidad y calidad. Salesforce describe esa función en Data 360, anteriormente Data Cloud: reunir datos de distintas fuentes, resolver identidades y activar perfiles en las aplicaciones comerciales. La calidad del resultado depende de la información disponible y de cómo se configure la integración.

El siguiente paso conecta esos perfiles con el estado del negocio. El ERP aporta información administrativa y comercial; los sistemas de inventario y pedidos permiten conocer existencias y entregas; la plataforma de atención conserva consultas y reclamos. MuleSoft documenta integraciones con SAP y otros sistemas mediante APIs, interfaces que permiten consultar datos o ejecutar operaciones bajo reglas definidas. Así, la respuesta que recibe un comprador puede apoyarse en disponibilidad efectiva, en lugar de depender de una copia de catálogo desactualizada.

La expresión “tiempo real” requiere una definición operativa. Un evento de navegación puede procesarse rápidamente, mientras que otro sistema actualiza su información por lotes. El diseño debe establecer qué latencia admite cada decisión y qué hacer cuando una fuente no responde. En una reserva de stock, unos minutos pueden importar; para analizar hábitos de reposición, otro ritmo puede ser suficiente. Prometer una experiencia inmediata exige revisar la cadena completa, desde el dato de origen hasta la acción que recibe el cliente.

“La integración se puede diseñar con APIs y eventos que conecten el ERP, el stock, los pedidos, el CRM y los canales de atención. Sobre esa base, una plataforma de datos resuelve identidades y construye perfiles con información actualizada. Los modelos analíticos pueden estimar propensión de compra o detectar cambios en la demanda, y la IA generativa puede interpretar consultas y preparar respuestas con contexto. Para que un agente ejecute una acción, necesita permisos, reglas de negocio y acceso controlado a las funciones correspondientes. En Salesforce, esa arquitectura puede combinar MuleSoft, Data 360, las aplicaciones de ventas, marketing y servicio, y Agentforce. Cada consulta, decisión y operación debe dejar trazabilidad y tener una derivación humana cuando corresponda.”, amplía Martín Luro, CEO de Acqua IT.

Las capas cumplen funciones distintas. Un modelo predictivo puede estimar la probabilidad de compra; uno generativo puede explicar una diferencia entre productos; un agente puede utilizar herramientas para realizar una tarea autorizada. Salesforce presenta Agentforce como una plataforma de agentes para procesos de servicio y ventas, entre otros. Su documentación describe acciones como recuperar contexto, actualizar registros y derivar casos. La elección de esas capacidades debe seguir el problema comercial que se busca resolver.

La atención al cliente también produce inteligencia comercial

Customer service, o atención al cliente, permite observar obstáculos que los reportes de ventas no muestran. Las consultas sobre financiación pueden señalar una barrera de acceso. La repetición de preguntas sobre una característica puede revelar una ficha de producto insuficiente. Los reclamos por demora pueden anticipar dificultades para sostener la recompra. Para aprovechar esas señales, la empresa debe clasificarlas de manera consistente y relacionarlas con categorías, operaciones y resultados.

Las plataformas de servicio integran gestión de casos, conocimiento y herramientas de asistencia. Salesforce incluye esas funciones dentro de su oferta de atención y las vincula con automatización e IA. Su utilidad comercial puede analizarse en términos de resolución: cuánto tarda el cliente en obtener una respuesta correcta, cuántas veces debe repetir su problema y qué ocurre después de recibir ayuda. El ahorro de tiempo del agente es una dimensión; la continuidad de la relación con el comprador es otra.

Un ejemplo hipotético permite ver el recorrido completo. Una persona consulta por un lavarropas y pregunta si puede recibirlo el sábado. El sistema identifica el producto, consulta cobertura y entrega, y ofrece las condiciones de pago disponibles. Si la persona compra, el evento actualiza su historial y evita continuar con una campaña para venderle el mismo equipo. Si luego abre un reclamo por la instalación, la prioridad pasa a ser resolverlo. La automatización comercial debe poder cambiar de objetivo cuando cambia la situación del cliente.

La información obtenida también puede volver al negocio. Si crecen las consultas por capacidad de carga y disminuyen las compras de un modelo, el equipo comercial puede revisar precio, descripción o surtido. Si las ventas se interrumpen al mostrar el costo de envío, puede probar una condición logística diferente. Son hipótesis que deben validarse: la conversación ofrece una pista, y los datos de comportamiento ayudan a medir si el cambio propuesto resuelve el problema.

Escuchar al comprador propio y al mercado que todavía no llega

La base de clientes tiene un límite: muestra sobre todo a quienes ya eligieron a la empresa o interactuaron con ella. Una estrategia de crecimiento necesita observar también a quienes compran en otros lugares y a quienes postergan la categoría. Allí entran los paneles de consumo, las encuestas, la información sectorial y la escucha de conversaciones públicas. Cada fuente responde una pregunta diferente; combinarlas permite contrastar las intuiciones que surgen de la operación diaria.

Las búsquedas y las redes pueden anticipar interés, pero su volumen no equivale automáticamente a demanda solvente. Una conversación viral puede durar pocos días; una caída en búsquedas puede coexistir con compras recurrentes fuera de internet. Incluso las herramientas públicas de tendencias tienen ritmos propios: Mercado Libre informa que su recurso de tendencias se actualiza semanalmente. Confundir ese dato agregado con una señal individual en tiempo real llevaría a decisiones equivocadas.

“La adaptación tiene que ser precisa y sostenida. Las fuentes directas explican qué hacen nuestros clientes; las fuentes de mercado ayudan a entender a quienes todavía no llegan y a reconocer cambios más amplios. Escuchar una conversación pública, leer un reclamo o detectar una variación en las búsquedas sirve cuando esa información se contrasta y modifica una decisión. La empresa que aprende necesita cerrar ese circuito: observar, cambiar algo y comprobar qué pasó. Esa disciplina combina conocimiento del consumo, criterio comercial y capacidad tecnológica.”, agrega Pedro Ylarri.

La personalización convierte parte de ese aprendizaje en una propuesta concreta. Puede seleccionar un contenido útil, ajustar el momento de contacto o recomendar un producto acorde con una necesidad expresada. Las herramientas de Marketing Cloud contemplan datos de clientes y recorridos automatizados para coordinar comunicaciones. La pregunta de negocio es cuándo una intervención resulta pertinente y cuánto valor agrega frente a una comunicación general.

En un mercado con presupuestos restringidos, personalizar también supone administrar la presión comercial. Enviar más mensajes no garantiza más ventas y puede deteriorar la relación. Una empresa puede establecer límites de frecuencia, respetar preferencias de contacto y suspender ofertas cuando exista un problema de servicio. Conectar marketing con atención permite tomar esas decisiones con mayor contexto. La relevancia se construye tanto con lo que se ofrece como con la capacidad de reconocer cuándo conviene esperar.

Medir el aporte tecnológico y cuidar la rentabilidad

La evidencia internacional permite ir más allá de los casos comerciales. Un trabajo de Fang, Yuan, Zhang, Donati y Sarvary, publicado como working paper de CESifo en 2026, analiza experimentos de campo con IA generativa en comercio electrónico. Los efectos sobre ventas van desde mejoras no detectables hasta un 16,3%, según la aplicación y las prácticas previas. Se trata de evidencia experimental fuera de la Argentina: respalda el potencial de determinadas intervenciones, sin ofrecer una tasa de crecimiento trasladable a cualquier empresa local.

Ese resultado plantea una pregunta útil para un gerente comercial: dónde se están perdiendo oportunidades que la tecnología puede recuperar. Una tienda puede tener suficiente tráfico y pocas compras; otra puede convertir bien, pero perder clientes después de la primera operación. En cada situación cambia el proyecto prioritario. La evaluación debe comparar el resultado con una base adecuada y considerar estacionalidad, promociones, precios y cambios en distribución.

Cuando es posible, una prueba con grupos comparables permite estimar qué ventas se agregan por la intervención. Si se implementa una recomendación personalizada, conviene medir la conversión y el margen frente a una alternativa de referencia. También importan las devoluciones, el costo de atención y la recompra. Una campaña puede aumentar ingresos y consumir su contribución con descuentos, subsidios logísticos o un costo de captación excesivo. Maximizar ventas requiere conocer ese balance.

La transformación alcanza a la organización. Marketing necesita saber qué puede prometer; ventas, reconocer el recorrido previo; atención, acceder al historial; y operaciones, cumplir las condiciones ofrecidas. El proyecto exige responsables para la calidad de los datos, reglas para los accesos y métricas compartidas. La sofisticación de una herramienta tiene poco efecto si los equipos continúan trabajando con definiciones incompatibles de cliente, pedido o venta.

Los casos argentinos muestran que todavía existen espacios para crecer, aunque se distribuyen de manera desigual y responden a causas diferentes. Algunas empresas llegan a más lugares, otras aprovechan una ocasión de consumo y otras hacen más eficaz la relación digital con el comprador. Los datos conectados y la IA pueden ayudar a detectar y ejecutar esas oportunidades. Su aporte se vuelve comprobable cuando la empresa consigue responder mejor una necesidad y conservar una parte rentable de esa demanda.

La próxima venta puede depender de una cuota, de un envase más accesible, de una recomendación pertinente o de una duda resuelta a tiempo. Para identificar cuál de esas condiciones importa, las empresas necesitan escuchar con continuidad y hacer circular lo aprendido. En un mercado que obliga a justificar cada gasto, conocer al consumidor tiene valor cuando ese conocimiento llega hasta el producto, la atención y la entrega.

Las empresas relevadas y sus motores de crecimiento

La tabla reúne los ocho casos analizados. Las cifras conservan su período y base de comparación; no constituyen un ranking. Las tendencias son una lectura editorial de las estrategias, salvo atribución expresa. No se presume que estas compañías sean clientes de Acqua IT.

La ausencia de una implementación verificada significa que no se encontró evidencia suficiente en las fuentes revisadas; no implica que la empresa carezca de tecnología. Los resultados de un proveedor o de una comunicación empresarial conservan esa atribución.